Mange ledere oplever, at ellers flot planlagte kulturforandringsprojekter går i stå eller slet ikke lykkes. Denne træghed kan bedst forebygges, hvis man starter med at lave en grundig analyse af den eksisterende kultur og dens normer – de uskrevne regler. Når du går i gang med at studere normerne, vil du opdage, at nogle normer hjælper jer mod målet, mens andre direkte saboterer den ønskede udvikling. Jo bedre I forstår og kan sætte ord på jeres udgangspunkt, des større er chancerne for, at I lykkes med den ønskede forandring.
Det er svært at skabe kulturforandringer indefra i en virksomhed. Kulturen på vores arbejdsplads udgøres af vores normale måde at løse vores opgaver og være sammen på, og det er mønstre, der er indprentet igennem mange år, siden virksomheden blev grundlagt. Ofte etableres der stærke normer allerede i virksomhedens tidlige leveår – lidt ligesom med mennesker. Derfra udvikler normerne sig så mere eller mindre. Det er utrolig vigtigt for virksomhedens langsigtede succes at være bevidst om de gældende normer og deres effekt. Hvis vi ikke kender dem og forstår dem, kan vi ikke tage fat i dem og vride dem, når der står kulturforandring på den strategiske agenda.
Verdenen omkring vores virksomheder forandrer sig hele tiden, og som ledere gør vi vores bedste for at følge med og forblive effektive til det, vi skal. I det arbejde er det meget brugt at beskrive nogle ønskede kulturforandringer, fordi kulturen i virksomheden er altafgørende for, om vi når vores mål eller ej. Ambitionen kan f.eks. være at skabe en mangfoldighedskultur, leankultur, sikkerhedskultur, samarbejdskultur, performancekultur, passionskultur, motionskultur, ledelseskultur, åbenhedskultur, nulfejlskultur, datadrevet kultur, kommunikationskultur, salgskultur, innovationskultur osv. Kultur-benævnelserne er utallige.
Samtidig er det også populært at arbejde med virksomhedens værdisæt. Vi opdaterer de fine ord cirka hvert 4. – 5. år og igangsætter processer, der skal forklare alle i organisationen, hvad der forventes i forhold til ord som for eksempel ansvarlighed, respekt, transparens, bæredygtighed, samarbejde, udvikling og dét at spille hinanden gode.
Et eksempel på en norm er, når mange i virksomheder undlader at aflytte telefonsvareren. Hvis ingen taler om det, kan det være rigtig svært at komme ind som ny i en virksomhed og forstå, hvad der foregår. Hvorfor ringer folk ikke tilbage, når jeg lægger en besked? Og hvordan hænger det sammen med værdien om åbenhed og god kommunikation?
Et andet eksempel er normen, der tilsiger, at det er god humor når mænd ruller med øjnene, griner og fortæller, at konen derhjemme taler uafbrudt og bestemmer det hele. Det sender et forvirrende signal, hvis man samtidig ønsker sig en kultur, hvor kvinderne på arbejdspladsen skal stræbe efter at tage mere indflydelse og lederskab.
Et tredje eksempel handler om en kultur, hvor narrativet er, at det er den mangeårige personlige relation mellem sælger og kunde, der er altafgørende for succes. Samtidig ønsker man en innovativ og kompetenceorienteret kultur. Hvordan skal man prioritere, når man er ansat her? Skal man sørge for at beholde de vigtigste kunder for sig selv eller tage på efteruddannelse, mens nogle af de yngre får lov til at komme til fadet?
Hvorfor opstår trægheden?
Trods en ihærdig indsats for at skabe en fornyet kultur, der kobler sig til virksomhedens mål og værdier, kan det opleves som om, vi aldrig kommer ud af stedet. Det er den træghed og inerti, vi er nødt til at forstå, inden vi begynder at designe en forandring. Vi er nødt til at starte med at tale om den kultur og de normer, vi allerede har – og det kan faktisk være meget svært. Det kræver vanvittig stor dygtighed at kunne facilitere samtaler om de saboterende normer uden at aktivere den menneskelige hjernes automatiske forsvarsmekanismer. Automatreaktionen kommer, fordi det er smertefuldt at opdage, at nogle af de ting, vi render rundt og gør, faktisk er i strid med både vores egne værdier, virksomhedens værdier og den ønskede kultur. “Betyder det så, at jeg ikke har gjort det godt nok, og derfor ikke ER god nok?” hvisker underbevidstheden stille – og så er det helt naturligt at begynde at forsvare og forklare det eksisterende. Der er simpelthen bare rigtig meget på spil.
Hvordan kommer I i gang?
For at forstå den eksisterende kulturs uskrevne regler, kan I skabe et rum til samtaler, hvor man stiller det norm-undersøgende spørgsmål: “Hvad er det, vi gør, når vi gør, som vi plejer – og hvilken effekt har det i forhold til vores mål?” Næste skridt er at definere, hvilke normer, der skal bekræftes, og hvilke der skal vrides og måske ligefrem opløses for at skabe den nødvendige forandring.
Når I har fået den fælles forståelse af, hvordan I er i dag, kan I kan beslutte, hvordan I vil være i fremtiden – og opnå det!
Vil du lykkes med kulturforandring i din virksomhed?
Den 11. juni 2018 holder Carlsen&E en Open Space Workshop på KolleKolle, hvor temaet er Forstå arbejdspladsens inerti og skab den ønskede kulturforandring. Det bliver en dag med masser af muligheder for at videnudveksle med andre, der ligesom dig er optaget af kulturforandringsspørgsmålet. Der er kun plads til 30 deltagere, så læs invitationen med det samme – måske er det noget for dig!
Comments are closed.