Nedenstående artikel er skrevet af Eva Stenby og først trykt i ‘HRchefen, nr. 2, 2016’ udgivet af DANSK HR. Hvilken chef vil ikke gerne være en autentisk leder, der skaber et trygt professionelt rum, hvor andre kan udnytte deres talenter og kompetencer fuldt ud, og hvor ledelsesstilen gavner både virksomheden, medarbejderne og lederen selv? Det vil nok de fleste. Hvorfor er der mon alligevel så få, for hvem det virkelig lykkes? Det kan jeg godt forklare… det er fordi, det kræver hårdt og til tider ubehageligt arbejde – og arbejde, der vel at mærke ikke kan uddelegeres. Arbejdet med sig selv og sine egne tankemønstre er langt fra et ’feel good’-job, og det tager store mængder af fokuseret tid. Derfor er det nemmere at bilde sig selv ind, at man allerede har nået idealet og blot konstatere: ’Jeg er skam en meget autentisk leder’. Den sætning bør dog være en højtlydende alarmklokke til dig selv og en invitation til at trykke på den store røde stop-lige-1/2-knap… BÅÅÅÅT. Som dygtig leder ved du nemlig godt, at autencitet i lederskabet nok kan forstås, men ikke vurderes, indefra. Autentisk ledelse er en følelse, der skal indfinde sig hos menneskene omkring dig, der påvirkes af din ledelse. Hvis du har tvivlen i behold og derfor i stedet siger, ’det er min ambition at være en autentisk leder’ – ja, så er du klar til at tage selvudviklingshandskerne på og gå i gang. Det er hårdt arbejde, og det er tiden og kræfterne værd.
Du er nødt til at kende både din ambition og dit råmateriale for at lykkes. Lad os starte med at se på ambitionen: For at blive klogere på dit eget ideal for dit autentiske lederskab må du gennemføre nogle vigtige samtaler med dig selv. Du kan f.eks. spørge dig selv:
- Hvilken type chef har fået det bedste (og værste) ud af mig igennem årenes løb?
- Hvad gjorde de specifikt og konkret?
- Hvordan ønsker jeg selv, at andre skal føle sig i mit nærvær?
- Hvilke slags organisation vil jeg gerne kunne skabe omkring mig?
- Hvilke værdier vil jeg gerne leve op til?
Du skal gøre din ambition personlig og formulere den med dine egne ord. Skriv ned, hvordan du ønsker at være i dit lederskab; dit ideelle leder-jeg.
Så er der råmaterialet… Hvordan er jeg – i virkeligheden? Her er du nødt til at indhente data fra dem omkring dig. Du skal selvfølgelig også spørge dig selv, men det er vigtigere at spørge andre for at få noget at arbejde med. Du kan f.eks. spørge:
- Hvad gjorde jeg sidst, da jeg fik det bedste frem i dig?
- Hvad gjorde jeg sidst, da jeg fik det værste frem i dig?
- Hvordan vil du karakterisere vores relation?
- Hvad fortæller du dine venner om min måde at lede på?
- Hvad fortæller du din partner om min måde at lede på?
Igen er det fornuftigt at skrive ned – denne gang handler det om dit reelle leder-jeg. På godt og ondt. Bliv ikke overrasket, når billedet af dit reelle jeg viser sig langt mere mangfoldigt, end du selv havde forestillet dig. Der er hjerneforskning, der arbejder med at forklare, hvordan vi er mange personligheder i én, og som taler om, hvordan vi kan bruge den viden om os selv til at komme tættere på vores ideal, når vi lever og agerer (læs Rita Carter: ’The people you are’, Abacus, 2014, for mere inspiration). Jo mere åben og ærlig information du kan indhente fra andre om, hvordan du virker, des mere har du at arbejde med i din gap-analyse. Det er, når forskellene imellem dit ideelle leder-jeg og dit virkelige leder-jeg toner frem, at det egentlige arbejde begynder. Du er nødt til at kaste dig ud i lidt arkæologisk følelsesarbejde. Det kan opleves som besværligt og uvant af mange. Det tager tid, og det kan kræve gode hjælpere. Hvis du hører til dem, der har grinet højlydt over sætningen ’Fyr din coach’, så kan det enten være, fordi du nu igen øjnede chancen for at blive fri for det hårde arbejde, eller fordi du har erfaring med at nå længst uden hjælp. Det er kun dig selv, der ved om det er benægtelse eller tidligere gode erfaringer, der fik dig til at grine.
Hvis du fravælger at få hjælp af en personlig træner (coach), er der god hjælp at hente i Richard Boyatzis’ model ’Intentional Change Theory’ i forhold til at designe flowet for din personlige udviklingsrejse.
Intentional change theory. From Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence, by D. Goleman, R. E. Boyatzis, & A. McKee, 2002 (Boston: Harvard Business School Press. Copyright 2002 by Harvard Business School Press), and “Intentional Change Theory From a Complexity Perspective,” by R. E. Boyatzis, 2006, Journal of Management Development, 25, 607–623. Tilpasset med tilladelse.
I selve arbejdet med at lære sig selv at kende i trin 2 er bogen Radical Collaboration (HarperCollins Publishers, in 2004) en god hjælper. Den kan også hjælpe med at arbejde med de gaps, der er kommet til synes i trin 3. Bogen hjælper dig til at spørger dig selv:
- Hvilke antagelser gør jeg mig, når jeg reagerer, som jeg gør?
- Hvornår har jeg sidst tjekket om mine antagelser er rigtige?
- Hvilke iboende frygtfølelser har jeg, der gør mig ufleksibel?
- Hvad er min indre belønning, når jeg følger mine gamle vaner?
- Hvem ville jeg være, hvis jeg prøvede en ny lederadfærd?
Trin 4 i Boyatzis’ model handler om at eksperimentere og øve sig hver eneste dag og holde øje med sig selv imens. Den autentiske leder tager opgaven med at være sit bedste jeg meget alvorligt og træner sit observerende jeg, der kigger på adfærd og konsekvenser fra meta-perspektiv.
Forestil dig, at en leder har identificeret, at han eller hun er rigtig dårlig til at skabe et rum, hvor andre kan føle sig betydningsfulde og blive lyttet til. I hvert fald den person, han/hun er, når han kommer drønende ned af gangen på vej til et møde og bliver stoppet af en kollega eller medarbejder. Det viser sig så ved lidt føle-arkæologisk arbejde, at han samtidig laver en historie om, at hvis han giver sig god tid til at lytte, kommer han for sent til sit møde, og ’en god leder kommer ikke for sent til sine møder’. Der er to antagelser, der trænger til at blive tjekket. Hvad nu hvis det i virkeligheden aldrig tager længere tid at lytte ordentligt og afslappet fra starten end først at ’lade som om’ for derefter at afslutte abrupt og drøne videre? Og hvad nu hvis en god leder er en leder, der engang i mellem kommer for sent til et møde og åbent forklarer de andre, at der var et andet menneske på vejen, der lige havde brug for fem minutters fuld opmærksomhed, for at han kunne komme videre med sit projekt.
Lederen spørger også sig selv: ’Hvad er min indre belønning for ikke at stoppe op og lytte?’. Hér viser det sig, at der en gang imellem findes en iboende frygt hos ham, der siger: ’Tænk nu, hvis jeg ikke er i stand til at løse den problemstilling, som personen på gangen fremlægger’ – altså frygten for at være inkompetent i situationen. Den bevidsthed skal han bruge til at minde sig selv om, at han faktisk er en dygtig chef og derfor roligt kan blive stående og lytte.
Der er meget stor forskel på den følelse, du skaber hos andre, når du enten lytter ordentligt på gangen eller siger: ’Du ved jo at jeg går ind for uddelegering, så jeg synes bare du selv skal finde ud af det’, når nogen signalerer, at de har brug for din tid.
Trin 5 sætter fokus på de resonante autentiske relationer. Alt for ofte forsøger ledere at udvikle deres følelsesmæssige kompetencer i det skjulte. Det er en dårlig ideÅL. Der er brug for masser af støtte, spejling og opmuntring undervejs. Det allermest effektive er at opbygge så gode relationer til sine kolleger i ledergruppen, at udviklingsplanen kan få lov til at leve i åbenhed og tillid. Det er stadigvæk i den professionelle ånd, men den personlige læring og effekten på forretningens resultater bliver væsentlig større, når en ledergruppe drager på udviklingsrejse sammen, end når de enkelte individer har været afsted alene på kursus og kommer hjem og arbejder videre i det skjulte. Så sæt fokus på de dybe tillidsfulde relationer. Inspiration til relations-arbejdet kan f.eks. hentes i den tidligere nævnte bog ’Radical Collaboration’.
Det kan godt være, det ser let ud, når andre ledere optræder autentisk, men der er ingen ledere, der er født verdensmestre i at være den bedste udgave af sig selv. Alle dygtige ledere er bevidste om, at man er nødt til at forstå sig selv for at kunne forstå andre – og først når man kan forstå andre, er man kvalificeret til at hjælpe dem via sit lederskab. Så skrald endnu et lag af, og lær dig selv bedre at kende. Kun på den måde kan du blive en værdiskabende autentisk leder.
God arbejdslyst.
Comments are closed.